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鄂尔多斯:生命在于激励种植

发布时间:2020-04-19 17:21:23 阅读: 来源:斧子厂家

鄂尔多斯:生命在于激励

摘要:鄂尔多斯是羊绒的代名词。提起鄂尔多斯,恐怕很少有人想到它是一个身处内蒙古自治区的一个市,而是“鄂尔多斯,温暖全世界”。

鄂尔多斯是羊绒的代名词。提起鄂尔多斯,恐怕很少有人想到它是一个身处内蒙古自治区的一个市,而是“鄂尔多斯,温暖全世界”。素有“草原上的珍珠”之称的阿尔巴斯白绒,就产自高寒气候为主的鄂尔多斯高原,也曾创下120万元/吨的国际市场价格,因此也被誉为“绒中之王”、“软黄金”、“纤维钻石”。 鄂尔多斯羊绒集团的掌门人——鄂尔多斯董事长与总裁王林详,就是依托独一无二的自然资源优势“挟原绒而制天下”。王林祥说:企业作为市场主体,人是最为关键、最具活力的要素。要搞好企业,归根结底两件事情:对内是一个如何融合人心、凝聚人力的问题。对外则是一个与事业伙伴、与社会方方面面如何共事的问题。融合人心则需要思想、信念、文化的沟通以及正确的利益给予,但同时需要一套良好的给人以希望的机制,要有一个比较完备的、科学的、富有约束力和激励性的能够融合人的制度安排。 1980年代,当羊绒对于国人还是奢侈品的时候,它主要用来出口。此时,王林祥的想法是:既然鄂尔多斯掌握了世界上最好的原料市场,那么今后羊绒产品出口,谁不贴鄂尔多斯的牌子,就不卖给谁。正是在这样的理念指引下,鄂尔多斯的品牌战略正式实施,鄂尔多斯才得以向世界品牌迈进,成为世界上最大的羊绒生产企业,以及中国羊绒第一品牌。 如果说特殊的产品给了鄂尔多斯特殊的机遇,那么将机遇的火种继续燃烧下去的又是什么?王林祥的回答是:他找到了激励员工和激励自己的钥匙,工作得兴致勃勃。从1984年“全浮动效益工资制”为起点,王林祥在企业内部连续多年实施一系列变革,1990年代通过职工持股、虚拟股票分红计划,逐步受让国有股,并在2002年4月实施MBO全部买断国有股权,至此,“激励计划”才告一段落。而此时,王林祥大约占有集团公司10%的股份。包括240万股基本股和240万股要素股。 王林祥在2002年的改革中,使用了三个1/3:1/3股权归决策层,1/3归骨干(技术骨干、管理骨干),1/3归职工。他的理由是:如果留不住骨干,纷纷走人,大家的积极性就起不来,企业最终就要垮掉,受损最多的还是普通职工。技术和管理骨干到哪里都有碗饭吃,可是普通职工却容易面临下岗的困窘。 经过这么一沟通,原来有思想负担的职工纷纷表示理解,觉得所有制改革是为了大家共同的利益。同时又在“拉开差距”上颇费了一番心思。享受决策层那三分之一股权的有60多个人(各个厂的厂级以上干部);第二层面即骨干层有500多人;第三层面有7000多人;还有一部分人没有分(工作三年以上的职工才可以持股)。 为了将这些股权有所区别,王林祥将之分成基本股和要素股,要素股与职责、所做的工作挂钩。比如王林祥拥有的240万要素股,以后王林祥退下来,新的总裁上去,这个要素股就由新总裁来承接,王林祥就没有了,因为不在其位不谋其政。而且,要素股不能转让。因为如果股份转让掉,那么起到的激励作用就没有了。一般厂级干部的股份都在100万股以上,如果让其转让,他完全可以卖掉以后自己走人,激励机制还有什么用? 所以改制一定要考虑到可持续发展。要让企业生生不息的持续经营下去,给企业一个内在的永动机制。所以在鄂尔多斯有这样的规定:(股份)①不能转让。②第二不能继承。③本人死亡后股份要收回。 虽然这种激励机制在当时尚存争议,但王林祥“看准了一件事,硬干下去,就总能干成。”这也许就是王林祥作为草原汉子的执拗与狂妄。 企业改制主要解决的就是对骨干员工的管理与激励问题。我们要做的并不是为了造就一两个英雄,而是要造就和培养一大批以知识获得财富与荣誉的人才。职工持股也不单纯是一种物质奖励,关键在于它赋予员工精神上的荣誉感和责任感,赋予员工一种创新的激情。

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